把项目外包给大众（比如东风悦达起亚），这事儿听着挺嗨，大量人一听到“大众”两个字就直飞合肥。毕竟人家在合肥有个工厂，人多地少，搞车造是神一样的事儿，直接把工厂搬过来，省下了不少租金和人力。但这事儿啊，就像是你给那个在夜市摆摊的老板帮工，老板手好、力气大，但你要是自己干，肯定累死累活，还得看老板脸色。 最扎心的地方就在于，你花大价钱请他们干，结局干出来的活儿，有时候还不如你自己瞎琢磨着折腾出来的靠谱。 记得有个项目，本来是大众自己人做的，做得像模像样。

后来外包到大众那边，结局就是大家伙儿乱套了。

那会儿是部门经理管人，目前呢，变成了大众找人。

这活儿外包给大众做，难度比自己干要高一筹。出于大众那边的人员素质参差不齐，并且管理流程全是按照传统模式来的，你根本没法发挥自己的优势。你之前练出来的管理本事、沟通技巧、对客户的敏感度，在大众这儿全被闲置了。

这就像是你去隔壁班教学生，人家老师讲话一套一套的，你懂的，难学。 再说个具体的数据，那个项目标交付周期，原本预期是个月出结局，结局拖了半个月，最终连个稿子都没能按时给到客户。客户一急眼，骂声一片。

这时候你才发现，外包给大众做项目管理，根本不是一个好办的“派活儿”那么好办。你得花大量工夫去协调那些原本应当在一线打仗的人。他们做项目标时候，讲究的是结局导向，快准狠。可目前要让他们为了一个非核心的管理任务停下脚步，还得反复沟通，那耗工夫耗精力，是没哪位比的。 更费事的是人员结构。

那会儿是技术骨干自己带团队，目前得去管一群外部的、可能来自不同背景的人。

这些人别看能干活，但大量都不懂咱们项目那种复杂的业务逻辑，更不懂如何跟客户谈那几百万的订单。他们只会把事交给你，然后等着看你脸色行事。等你想教他们如何跟客户沟通，他们直接翻白眼：“老板，这事儿您先搞定，别管我。”这种局面，根本上一眼就能看出来，这就是典型的“外包到大众”的坑。 还有啊，大众这边那种“流程固化”的劲儿，有时候反而是最大的阻碍。他们内部有一套严格的审批流程，哪位敢越权？哪位敢敢大胆提方案？全得看审批。你作为项目负责人，想早点上线，想多出一个点，得层层汇报，半天才能出结局。

这在项目紧张的时候，简直是找死。

本来客户就要一个周出原型，目前指望你们一周、两周、三个月，最终还不得跟客户闹翻？ 实际上啊，把项目外包给大众做，说白了就是把风险全推给了他们。你自己别看松了劲儿，但心里那团火却烧得更旺了。

你想优化流程，想提升效率，想独立负责整个项目标落地，结局呢？他们给你添乱，给你设障。你之前引当作傲的管理方式，在他们那里全变成了费事。 故此，这事儿你得有清醒的头脑。

要是真打算外包给大众，光想着“便宜省事”那是个坑。你得心里有数，明白他们是哪位，他们能给你做啥，又绝对不能给你啥。别指望他们能像自己人一样，全心全意给你把项目做成，那是不可能的。得你自己看着办，得你自己去搞定，你得去扛那些火力点。 毕竟，在和大众做生意的时候，你得记住一句话：别把自己当成他们的下属，得把他们当成你的搭伙伙伴，要么干脆就是你的局外人。还不如花大价钱外包，不如靠自家军火库，靠自己在合肥那个工厂里摸爬滚打出来的本事，把事做成。

要是真把命搭进去、把项目做砸了，那才叫确实亏。 最终总结，外包给大众做项目管理，这事儿听着好办，做起来难如登天。你得把风险挑出来，把责任扛起来，别指望能像那会儿那样，轻省事松地把项目推那会儿。

毕竟，光想找个好老板已经难了，还得自己把自己练成个能扛事的狠角色才行。别到时候项目搞砸了，还得怪自己当初没把坑给挖得浅，没把风险给挑得透。