顺丰丰驰项目，说白了就是手里攥着一堆货，非要往高速公路上跑，结局发现路已经堵死了。

这券商、基金、保险如此一折腾，把顺丰的物流老本都给撬动了。你当作这是个啥新花样？实际上就是个无底洞，只要钱往账户里一填，顺丰的运力就得跟着膨胀，客户就得排队，最终大家都累瘫了。 这事儿得从那个叫名单的项目说起。

当时市场里各种理财、私募、券商基金像爆米花一样炸出来，广告打得正嗨。顺丰早期靠着网点和快递把客户圈住了，那时候客户还认牌子，顺丰能准时，比京东、阿里都靠谱。可随着互联网金融的野蛮生长，大家突然认定“顺丰忒贵了”，“顺丰排队送件忒慢了”，“顺丰还有不送的吗”，这种情绪在群里疯狂发酵。

那时候顺丰最大的敌人不是竞争对手，而是自己手里那一大堆还没动过的客户名单。 为了搞项目，顺丰老板把全体战略重心都砸进了这块地方。之前顺丰那套“自建车队 + 网点 + 送货上门”的打法，在高速公路上根本玩不转。

你想想，平时晚上大家都睡，那晚高峰正好；平时周末大家都窝家里，那周末正好。可一旦项目铺开，非金融客户如何轮拿到他们？ 便，顺丰得赶紧招更多人。一群群那会儿卖货、卖保险的，成了物流的新兵。他们不认客户，只认活。

这一招叫“众包”，也就是把活儿全摊出去。前前后后，顺丰可能是真出了几百万人手，把原本能一个人干完的活，瞬间干成几十倍。便，快递员们的收入翻了十倍就连二十倍，而这笔钱直接从利润里切出来，投进了这个项目。 客户那边呢？更是大乱。

原本顺丰能送个鸡蛋，目前得等航母。

原本能两小时送达，目前得等三天。客户认定顺丰是“体验降级”，而顺丰认定客户是“体验升级”。哪位对哪位错？全是错。快递行业本来就是个低水平重复劳动的生意，全靠人海战术维持运转。一旦有人用资本搅局，把这种低效率的生意推成高杠杆的生意，所有人都不爽了。 这个项目也直接让顺丰的现金流崩得了得。

那会儿靠寄鸡蛋、寄面包维持，目前靠的是投这些项目赚的这几十亿。可投出去后，这些钱哪儿去用了？又恐会打水漂，故此顺丰只能又伸手去套出更多现金，就连不惜借债。最终的结局是，顺丰的银行流水上天天都是红色的，而客户的体验上却是一团糟。 咱们来看点数据，就看看这荒诞剧闹到啥时候。项目启动时，顺丰大约招了十万快递员。到了高峰期，这个数字瞬间膨胀成十万倍，也就是个亿的劳动者。

这些劳动者别看不稳定，一个个都认定自己是主角，但哪位也没想到，他们实际上是去填那最终会堵死的交通死角的。 再聊聊客户体验。在顺丰的网点，你等着吧，老板来通知了。客户经理来问候了，最终连个货都送不上了。客户问：“顺丰如何不送了？”客服说：“系统故障，正在抢修。”客户挺来气，认定顺丰把服务都搞丢了。可换个角度看，这些没送成的人，实际上帮顺丰省下了巨额的人工成本。他们被卷入了这场豪赌，成为了那个庞大的、不可控的变量。 这就好比你在家里开派对，突然来了十个陌生人，非要让你把家里所有的家具搬出去招待他们。你搬得越多，越认定累，但最终你发现，家里根本腾不出来，派对也没人去，大家都散了。顺丰丰驰项目就是个典型的例子。它用资本的力量，强行把一家传统企业推入了一个它自己都无法掌控的泥潭。 有人可能会说，这是互联网时代的必然。互联网就是连接一切的东西，只要有钱，没有物理界限。但顺丰的情况特殊，它不是纯粹的技术公司，它是个重资产、重运营的实体。在高速公路上，没有钱换不到运力，没有钱换不到运力，只有人的耐心和脚步。当资本把人的耐心变成燃料，而把人的脚步变成障碍时，这场游戏注定是双输的。 最终得提提那个叫“丰驰”的项目本身。它名字里就透着一种冲劲，想冲出去，想搞大。可结局呢？顺丰在高速路上，车堵成了一条线。客户在排长队，顺丰在忙着给项目融资。

这两股力量在高速公路上互相撞击，除了形成庞大的噪音和拥堵，哪位也得不到啥实惠。 故此，讲顺丰丰驰项目，就是讲一个传统物流巨头在资本裹挟下，如何为了所谓的“大发展”，把自己的命根子（客户体验、利润模型）给断了。

这不是啥创新，就是一次黄了的豪赌，一场在高速公路上开盲车的闹剧。