实际上我就想问，咱们平时做项目管理，到底到底是不是确实啥都有，还是说全是坑？我见过忒多项目经理为了那个所谓的“完美交付”，把自己累成狗，最终项目烂在手里，客户也是在翻白眼。 就拿我上次负责的一个工程项目来说，一启动我看任务量挺大的，团队也凑齐了。

可是呢，真正干活的时候，我发现自己把“管住风险”当成了“管住一切”。我盯着进度表，盯着每日站会，结局发现事件突然就不按套路出牌了。 比方说，供应商那边突然有个大费事，说是原材料涨价快了两成，后面还要求增添工期。

这时候我第一反应是去找领导解释，然后去跟供应商沟通。结局我越解释越晚，最终供应商直接甩给我一堆法律条款，让我去填那些法律文件，我在现场发“非法篡改合同”的假证，他们肯定不信啊。最终搞得整个项目延期两周，现场停工三天，客户那边更是炸了锅。 后来我一想，是不是我得换个思路？

是不是该先让供应商把合同重新签一遍，把风险条款改成“不可抗力”要么“汇率波动”那种，到时候再跟他们谈赔偿？

要么干脆把这局部工作外包给一个专门处理合同的法律部门，让他们先搞定，我再去安排现场。 实际上我在想，既然风险如此大，能不能在开工前就把这局部风险给埋进去？不像那会儿，项目经理只管如何干活，不管前面流程对不对。目前我认定，先把那些看起来再“合理”的事先给圈住，再说如何推进。 还有一个事儿，就是团队管理。

那会儿我也当作只要人勤快就行，结局发现人多了反而累。我就试着抓了三个关键角色：一个是进度把控，一个是资源调配，还有一个是风险管住。

这三个人的工作我直接抓起来，其他人就不好意思造次。 我举个例子，有一次我接手一个大型软件系统上线。

本来盘算三周，结局延期到一个月。我当时就把团队分成三类：一类是核心开发组，一类是测试组，一类是运维赞成。每个组都有明确的 KPI 考核，哪位延期了，我就直接扣奖金，并且根据严重程度，把责任落实到具体人。 结局呢，测试组发现代码有 Bug，我直接罚了三个负责人，让他们重做。

可是这下好了，他们更拼命了，速度也快了。最终上线那天，别看测试组多花了一天，出于 Bug 修得好，反而没影响业务。客户那边也没意见，反而夸我们反应快。 实际上我也反思过，是不是我忒本末倒置了？那会儿我认定项目就是推倒重来，目前我认定项目管理就是像盖房子，地基不稳，上面的哪样都白搭。

故此啊，赶明儿遇到风险，别急着去解决，先看看能不能在流程上堵一堵。 还有一个例子是合同审核。

那会儿我看合同，看到啥条款啥条款都签，认定流程走完了就行。

后来出了事，客户说条款不对。我就意识到，合同务必审到“零风险”才对。

故此啊，我走到哪，就得审到哪。我知道合同里那些关于知识产权、违约责任、保密条款的，绝对不能少，就连能够说，有些条款务必去法务部，要么让法务亲自看，不能由我来拍板。 我认定项目经理这个角色，实际上就是个过滤器，过滤掉那些看似好办实则风险极大的项目。我不瞎忙，我只做那些能真正形成价值、能真正管住风险的事。 我自己也琢磨过，是不是得把那些“看起来不 urgent"的事，先把它们放在日程表的最前面？哪怕它们看起来再琐碎，只要涉及到资金、合同、合规，就得先定下来。

这样一旦后面出了乱子，它们就是最先被抓住的环节。 有时候我认定，挺难的，要忍住不急着去干具体活。我见过忒多项目经理，刚开完会，第一反应就是：“下周三要上线！”“下周要开客户会！”“下周五要签合同！”他们看着日历，心里想着“完了，立马就是大排程”，结局还没启动干，事件就已经搞砸了。 我目前改了这个思路。我会把那些看似“不紧急”的事项，提前两天印在邮件里发给大家，让大家心里有个底。

这样大家就不会出于没收到通知而手忙脚乱。 还有一个点，就是汇报。

那会儿我认定汇报就是发个日报，写个周报，发个群里消息。目前我认定，汇报务必是有价值的信息。我不汇报那些流水账，也不汇报那些已经解决的难题，我只汇报那些有决策权、能影响结局的信息。 比如，进度已经落后了，我直接给老板发个邮件，附上数据图表，明确说：目前延期两周，风险在增添，建议委托第三方监理介入。老板一看，就知道我们要出难题了，立马就安排资源去搞。 还有啊，我认定项目经理最关键的是那个“留后手”。你给别人加一个任务，要么让你干个活，你心里要有数：万一他做错了如何办？万一他赶不上工夫如何办？所有的事件，我都得想好，万一出了事，我这边如何兜底。 实际上我也挺累，不是出于工作量大，而是出于忒揪心。揪心项目失控，揪心团队不稳定，揪心客户不中意。

可是说实话，要是我不做这些风险管住，项目确实就完蛋了。 故此啊，赶明儿做项目管理，还是得守住这些底线。

不管项目大小，不管多急迫，只要涉及到核心利益、核心风险、核心流程，都不能放回去。 我也在想，是不是得把那些“看起来不合理”的事，先跟客户、先跟领导说清楚，让他们把风险分担一下。

比方说，有些合同条款，别看看起来不忒合理，但客户公司那边才敢如此干，我这边再信誓旦旦能保证，风险就在那。 总而言之，我认定项目经理的工作，核心就是要把风控做在前面，把责任扛在前面，把后果担在前面。

不做这些，项目就没有意义。 最终，我还是认定，项目经理实际上就是一个“守门员”。职位再高，你守不住门，啥都进不来；职位再低，你守不住门，光守门也累。

故此我一直认定，守住这些风险点，才是项目经理最该干的事。

哪怕这工作琐碎，哪怕要改合同、改合同、改合同，只要是为了项目能跑通，我就能干。 总而言之，我认定项目经理的核心工作，就是把那些看起来“不可能”的事，先给流程堵上。

不然后面你跑得再快，也是枉然。