咱们先别整那些虚头巴脑的学术味儿，直接把这事儿摆到桌面上说。目前的外包业务，说白了就是企业把活给个外包公司干，钱给外包公司，结局干出来的活，还得自己说了算。

这就有点像让外卖小哥从北京送菜到上海，你给个块钱，他得自己挑路、挑工夫、挑态度，最终你嫌他菜不新鲜要么慢，还得自己跟老板讲理。

这事儿一出，咱们企业就掉链子了。 那会儿大家认定外包就是省人力成本。

对，能省钱是肯定的。

比如大厂要搞个新项目，人手不够了，招进来几千号人，五险一金、福利、培训、下班工夫，那成本那都是天文数字。

可是老毛病犯了，哪位招了多少人，哪位说了算？ 这就尴尬了。老板认定人不够，财务认定成本超支，HR 们还在会上折腾半天培养新人。外包公司呢？派人来干嘛？派来啥用？派来啥用？派来啥用？这种情况下，外包公司根本没法干活啊。你让一个拿着底薪坐办公室的，去跟客户抢项目？那他还能算time吗？只能干坐等。 故此目前的趋势是，外包彻底不能再当“人力补充队”了。它得变成真正的“业务伙伴”。企业得学会如何把真的工作需求，转化成具体的工作流程，让外包公司跟着干活，而不是跟着老板干活。 那具体咋操作？得先打破那个“哪位指派哪位干活”的旧规矩。

那会儿是“我招你，你给我干”，目前得变成“我跟你定规矩，你按规矩干”。企业得自己定产品标准、定交付工夫、定对客户需求。外包公司别看人少了，但人务必得能干，还得能负责到底。 举个例子，某互联网大厂要搞个APP上线，之前靠外包一时忙不过来，目前改成了“人员包干制”。他们不直接要几千号临时工，而是直接跟那家外包公司签了合同，让他们单独承包整个APP的交付。合同里白纸黑字写着：功能如何定，工夫节点哪位负责，出了难题哪位兜底。外包公司派出的那二十几个人，都是全职的，有社保、有工时，干活时还得自己主动带着客户说：“这个功能如此改，我们得改两小时。” 结局如何样？客户投诉少了，出于人都在，答得快；质量稳了，出于哪位具体负责交付，责任就在人身上。

那会儿那种“我招你，你干活”，害得大量外包公司把活推给哪位，最终都推给老板，结局客户投诉满天飞。目前这种模式，外包公司反而成了企业的“产品工厂”，啥活都干，啥风险都扛。 想真干，还得把“人员包干”落实在执行细节上。光签合同是死，得让活儿落地。

比如客户拍板一个需求，外包公司得知道哪位去干，几点干，干完啥标准，如何验收。

那会儿是甲方拍脑袋，乙方拍脑袋，扯皮。目前甲方负责定方向，乙方负责把方向变成产品。甲方说：“这个功能要快。”乙方就得说：“那我们就安排两个资深开发，周三前拿方案。” 还要建立有效的考核机制。

那会儿外包干不好，投诉了，甲方拿外包公司撒气，又没人管。目前得把考核跟产品价值挂起钩子。

比如项目按时交付了，且客户中意度高，外包公司才能拿到额外的绩效分成；要是延期要么质量差，扣钱，就连取消搭伙资格。

这样外包公司就有动力去提升团队本事，而不是只想干完活。 自然，这中间肯定也有坑。有些企业为了省钱，搞“人员采购制”。就是临时招人，干完撤。

这活儿干完了，人走了，那点钱就搭进去了。

这时候外包公司确实没钱干活了，只能干等。

这就像让你去进货，货来了，你又不给钱，还让人空着手等。

这种模式最坑。 故此啊，外包公司目前要做的第一件事，就是把这个坑填上。你得跟甲方说：“光给您干活不够，我得帮您把风险也挡了。”甲方说：“那你能管人吗？”外包公司说：“能呢，我管我的，管不好我赔。”最终甲方说：“那好，你定标准，我定需求，你干。”这就对了。 在这个全新的协作模式下，外包公司的定位变了。它不再是企业的“外部劳动力市场”，而是变成企业内部的“业务部门”。企业不再在“招哪位用哪位”上浪费工夫，而是直接去“选人”和“选人再用人”。

这样，甲方不用操心人员难题，乙方也不用操心客户难题，剩下的就是一个个具体的产品任务，由专人带队干。 你看，就是如此好办。

那会儿是“我找人，你干活”，目前是“我定规矩，你按规矩干”。企业省下了招聘和管理的成本，外包公司省下了对客户的承诺和交付风险。最终实现的是：企业更懂产品，外包公司更懂业务。

这才是外包该有的样子，也是该有的未来。别再在那儿搞那些虚头巴脑的“人员补充”了，那是给未来埋雷的。