在施工项目标张罗体系里摸爬滚打 最近干了不少活，把那些大道理随手往脑门上贴，实际上是挺没用的。咱们做项目标人，最头疼的往往不是那些宏大的理论，而是实实在在的人如何忙、钱如何花、事如何干。就拿咱们这个施工队来说，那会儿总认定张罗架构就是画个图，啥“项目经理”、“技术总工”、“造主管”排一排，然后找个会议室开个会，文件签个字，流程走一下就算完了。结局呢，活干得热火朝天，现场却乱成一锅粥。

你看那个工地的料场，每天早上一早去，氧气探测器都显示气压偏低，可偏偏总有人骑着电动车冲进去，哪怕只多弄半吨水泥，最终还得重新找人数一遍，就连还得写个申请表去圈墙子里，这才算是“合规”。

说实话，这种繁琐的流程在那会儿认定是必要的束缚，目前想想，简直就是对工夫的浪费和对人的折磨。 真正的张罗力，不是纸上谈兵，而是见鬼见怪。有一次出于那个关键的土方工程没干到位，工期直接拖到了月底。

那时候现场情况已经特别糟，工人累得半死不活，机器也没法使转，眼看就要启动返工了。

这时候要是按常理操作，应当先给领导打电话汇报，再让现场负责人拍板，结局呢？电话那是打不通的，出于不在现场的人根本听不见；拍板更是艰难，毕竟现场的气氛紧张到极点，哪位敢说真话？最终只能硬着头皮去请示，等到领导赶到之后，那片区域已经出于误操作害得结构松动，不得不重新切割。

那一刻我才明白，真正的张罗工作，核心啥？是让人心往一处想，劲往一处使。

要是指挥不坚决，下面的人就会变成“看戏的”，你一句话，执行十句；你一句坏话，下面立马给你找补十句。张罗工作，就是要把这股子劲头憋足，让每个人都知道自己在干啥，干得爽不爽，干完后有没有得着。 那如何才能让这股劲儿上来？得靠点实际的例子和数据讲话。咱们这半年干里头，最怕的就是“人浮于事”和“忙而无功”。

那会儿有个分包单位，项目经理能干一天活，结局干半天。我堆了一堆文件，结局发现他根本没工夫看，出于底下班组都在忙活。我就把流程简化了一半，直接要求他们按“动作”派工，哪块地没干，几个人没到位，现场队长说了算，不再经手审批。

这一改，效果立竿见影。

那会儿那分包队伍忙到晚上十点，第二天早上还得自己去楼下招人，今天没来，明天再来，折腾得大家心累。

后来我规定，只要现场有活干，单子上务必签，自己人拿钱，不许别人代签，不许事后补签。结局如何样？那分包队伍忙得停不下来，甲方那边也中意，出于进度没停，质量也没掉。

这例子是不是挺有说服力？这就是通过精简流程、压实责任，让张罗运转起来的样子。 另外，我认定张罗工作还得盯着“人”本身。大量项目搞砸了，不是活儿没干好，是人没干好。

比如技术交底不到位，工人只知道按图纸做，不知道为啥要这样做，出了质量难题，技术总工全推卸责任，说是工人跟图纸不符。

实际上大量时候，工人是真心实意想干，就是不懂行。

这期间就得有人手把手教，要么把标准落实到每个人的保险帽上、落实到每个操作规范里。

还有纪律，去年冬天那个工地，为了赶工期，晚上收工挺晚，根本不用打卡。结局第二天早上出门，有人看着表，有人看着手机，有人看着闹钟，有人回家就寝。

第二天早上出门，场面又是乱成一团。

后来我搞了个新规，每人手机里务必有个工作群，工作进度、异常情况、保险难题，实时同步，还得有专人值班登记。目前再看那些项目，早上的打卡声比较实在，大家确实比平时更自觉。

这就是张罗力强的体现，就是把人的自觉调动起来了。 再往深了琢磨，张罗工作实际上就是一场“博弈”和“磨合”。

有时候项目到了关键节点，矛盾就激化了。

比如材料进场晚了，工期就要延误，这时候是赶工期还是按规矩办事？那会儿我认定是规矩，目前认定是博弈。咱们作为施工企业，张罗工作得学会在规矩和效率之间找平衡。

不能死守教条，也不能为了赶进度牺牲质量底线。最好的张罗方式，就是让每个人都认定自己是赚钱的，而不是受累受气的。当他们清楚地知道，自己多干一分，项目就扩大一分，自然就愿意去干。 最终得说句心里话，张罗工作最累，也是最需求耐得住寂寞的。

那些烂摊子，往往不是突然就存有的，而是几年积累下来的小毛病堆出来的。

那会儿的管理松垮，流程虎头蛇尾，一个个项目下来，难题没解决，但人也没累垮，习惯了这种模式，下次还得接着干。要彻底改过来，得一个个项目、一块块阵地去摸索，去硬碰硬。

那种时候，累得满头大汗，只想回家就寝。但看着那些项目一步步落地，看着那些队伍变得规范起来，看着那些隐患被消灭掉，就认定一切都值了。 故此啊，搞张罗工作，得接地气，得动手，得有点“土办法”。

不要只盯着那些虚头巴脑的文件，要盯着人眼里的活。

有人问我，光靠人多能干完事吗？我说，靠人多只能堆砌，靠干才成事。把张罗工作做实了，让每一个人都知道责任在自己肩上，让每一个流程都变得透明高效，这才是咱们项目企业该有的样子。还不如让流程卡住人的手脚，不如让人流动起来，这才是张罗力的真谛。